Revista multidisciplinaria
investigación Contemporánea ISSN-e: 2960-8015Vol. 5 -No. 1
DOI: https://doi.org/10.58995/redlic.rmic.v5.n1.a250 90 - 115
Sagbay et al. Transformación digital y su relación percibida con el crecimiento económico
01 - 2027
Artículo original Vol. 5 - Nro. 1, pp. 90 - 115. Enero 2027. E-ISSN: 2960-8015
Transformación digital y su relación percibida con
el crecimiento económico de las medianas empresas
del sector comercial de Machala durante el período
2020–2025
Digital transformation and its perceived relationship with the
economic growth of medium-sized companies in the commercial
sector of Machala during the period 2020–2025
Yorvi Alexander Sagbay Tinoco 1, Jorge Felix Zaruma Angel 2,
Bernard César Macías Sares 3
1 Universidad Técnica de Machala
ysagbay1@utmachala.edu.ec
Machala, Ecuador
2 Universidad Técnica de Machala
jzaruma2@utmachala.edu.ec
Machala, Ecuador
3 Universidad Técnica de Machala
bmacias@utmachala.edu.ec
Machala, Ecuador
¿Como citar?
Sagbay Tinoco , Y. A., Zaruma Angel , J. F., & Macías Sares , B. C. (2027). Transformación
digital y su incidencia en el crecimiento económico de las medianas empresas del sector
comercial en Machala, durante el período 2020-2025. Revista Multidisciplinaria Investiga-
ción Contemporánea, 5(1) 90,115. https://doi.org/10.58995/redlic.rmic.v5.n1.a250
Recibido: 13-07-2026
Aceptado: 06-09-2026
Publicado: 01-01-2027
Nota del editor
REDLIC se mantiene neutral con respecto a re-
clamos jurisdiccionales en mensajes publicados y
aliaciones institucionales.
Editorial
Red Editorial Latinoamericana de Investigación
Contemporánea (REDLIC)
www.editorialredlic.com
Fuentes de nanciamiento
La investigación fue realizada con recursos propios
Conictos de interés
No presentan conicto de intereses.
Este es un artículo de acceso abierto, bajo licencia
Creative Commons (CC BY 4.0) de Atribución 4.0
Internacional
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Sagbay et al. Transformación digital y su relación percibida con el crecimiento económico
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Resumen
Esta investigación tuvo como objetivo analizar, desde las percepciones de los representantes
empresariales, cómo se relaciona la transformación digital con el crecimiento económico
de las medianas empresas del sector comercial de Machala durante el período 2020–2025. Se
empleó un enfoque cualitativo de alcance descriptivo e interpretativo y se aplicaron entrevistas
semiestructuradas a representantes de catorce empresas del sector estudiado. Se indagó sobre
las herramientas implementadas, las áreas organizacionales percibidas como más transformadas,
las principales barreras para su adopción y los benecios económicos identicados por los
participantes. Los testimonios indicaron que la pandemia de COVID-19 aceleró la adopción de
sistemas ERP y CRM, comercio electrónico, redes sociales, facturación electrónica y plataformas
de control de inventarios. Según los entrevistados, estas herramientas estuvieron asociadas
con mejoras percibidas en las ventas, la logística, la administración y la atención al cliente,
principalmente por la reducción de errores, la optimización de tiempos, el control operativo y
la ampliación de los canales comerciales. La mayoría estimó que el aporte de la digitalización se
ubicó entre el 30 % y el 40 % del crecimiento de los ingresos. Se concluye que los participantes
percibieron una relación favorable entre la transformación digital, la productividad, la
competitividad y la sostenibilidad empresarial; no obstante, identicaron barreras relacionadas
con los costos, la resistencia al cambio y la escasez de competencias digitales.
Palabras clave: transformación digital, crecimiento económico, empresas medianas,
competitividad empresarial, Machala.
Abstract
This research aimed to analyze, based on the perceptions of business representatives, how digital
transformation is related to the economic growth of medium-sized companies in the commercial
sector of Machala during the 2020–2025 period. A qualitative approach with a descriptive
and interpretive scope was employed, and semi-structured interviews were conducted with
representatives of fourteen companies from the sector under study. The inquiry addressed the
tools implemented, the organizational areas perceived as most transformed, the main barriers to
their adoption, and the economic benets identied by the participants. The testimonies indicated
that the COVID-19 pandemic accelerated the adoption of ERP and CRM systems, e-commerce,
social media, electronic invoicing, and inventory control platforms. According to the interviewees,
these tools were associated with perceived improvements in sales, logistics, administration,
and customer service, mainly due to error reduction, time optimization, operational control,
and the expansion of commercial channels. Most participants estimated that the contribution
of digitalization accounted for between 30% and 40% of revenue growth. It is concluded that
the participants perceived a favorable relationship between digital transformation, productivity,
competitiveness, and business sustainability; however, they identied barriers related to costs,
resistance to change, and the shortage of digital skills.
Keywords: digital transformation, economic growth, medium-sized companies, business
competitiveness, Machala.
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1. Introducción
En el contexto global, la transformación
digital se ha entendido como un proceso
estratégico que inuye en el rendimiento
económico de las empresas, puesto que
permite mejorar la eciencia operativa, la
productividad y la capacidad de adapta-
ción de las organizaciones. Sin embargo,
más allá de una simple adopción de tec-
nologías, la transformación digital impli-
ca cambios drásticos en los procesos, los
procedimientos, la estructura organizativa
y los modelos de negocio, de ahí que se
considere un catalizador del crecimiento
empresarial en contextos económicos cada
vez más volátiles y competitivos (Verhoef et
al., 2021). Desde esta perspectiva, la trans-
formación digital es vista como un factor
que favorece el crecimiento económico sos-
tenible de las empresas.
La literatura reciente en América La-
tina señala que la transformación digital
supone una oportunidad importante para
el desarrollo económico de las empresas,
en especial para aquellas con mayores li-
mitaciones estructurales. Asimismo, Zhang
et al. (2025) conrman que la aplicación
de tecnologías digitales que combinan las
capacidades organizacionales con el lide-
razgo estratégico promueve la eciencia, la
competitividad y la toma de decisiones y,
por ende, el crecimiento de las empresas.
No obstante, esta serie de efectos depende
de la forma en que las organizaciones son
capaces de articular los recursos tecnológi-
cos con sus procesos internos y su estrate-
gia, lo que implica la necesidad de realizar
análisis especícos según el contexto.
En Ecuador, las pequeñas y medianas
empresas desempeñan un papel funda-
mental en la economía nacional, al repre-
sentar más del 90 % del total de empresas
y contribuir de manera signicativa a la
generación de empleo y al producto interno
bruto (Durán, 2025). No obstante, su nivel
de transformación digital sigue siendo in-
cipiente, especialmente fuera de los princi-
pales centros económicos del país. Estudios
recientes evidencian que las PYMES ecua-
torianas enfrentan limitaciones relaciona-
das con la infraestructura tecnológica, la
disponibilidad de recursos nancieros y las
competencias digitales del talento humano,
lo que restringe el aprovechamiento de las
tecnologías digitales como herramienta
de crecimiento económico (Gaona et al.,
2022). Estas brechas inciden directamente
en la productividad y en la capacidad de
las empresas para sostener su crecimiento
en el mediano y largo plazo.
A nivel provincial, la evidencia empí-
rica señala que las PYMES ecuatoriaEnas
muestran una relación positiva entre e-
ciencia operativa, productividad y rentabi-
lidad, destacando la productividad como
el principal mecanismo mediante el cual la
eciencia se traduce en una mayor rentabi-
lidad (Quimi et al., 2025). En este sentido,
la transformación digital cumple un papel
relevante al contribuir a la automatización
de los procesos, la optimización del uso
de recursos y la mejora de la gestión de la
información, aspectos que intervienen en
el crecimiento empresarial.
En el cantón Machala, el sector comer-
cial constituye un pilar fundamental de la
economía. No obstante, persisten limita-
ciones estructurales relacionadas con la di-
gitalización y la capacidad de adaptación
organizativa de las medianas empresas. La
evidencia establece que, aunque existe una
aceptación creciente de estas herramientas
digitales por parte del mercado, las empre-
sas enfrentan limitaciones para consolidar
estrategias digitales integrales orientadas a
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la competitividad y a la expansión econó-
mica sostenible (Armijos et al., 2025). Estas
brechas se relacionan con las limitaciones
en la inversión tecnológica, la resistencia
al cambio y la ausencia de un plan digital
orientado a los objetivos empresariales.
En este ámbito, el problema de investi-
gación radica en la escasa comprensión de
la relación percibida entre la transforma-
ción digital y el crecimiento económico de
las medianas empresas del sector comercial
de Machala. Aunque la literatura recono-
ce vínculos entre digitalización, eciencia,
productividad y desempeño empresarial,
existe evidencia cualitativa limitada en el
contexto local que permita comprender
cómo los representantes empresariales
interpretan esta relación a partir de sus
experiencias, prácticas y decisiones orga-
nizacionales.
Por ello, el objetivo del presente estudio
consiste en analizar e interpretar, desde la
perspectiva de los representantes empre-
sariales, cómo se vincula la transformación
digital con el crecimiento económico de las
medianas empresas del sector comercial
del cantón Machala durante el período
2020–2025. La investigación se basó en un
enfoque cualitativo de alcance descriptivo
e interpretativo, para lo cual se utilizaron
entrevistas a profundidad como técnica de
recolección de información. Esto permitió
comprender las percepciones, experiencias
y prácticas de los representantes de las me-
dianas empresas respecto de la transforma-
ción digital y sus efectos percibidos en el
crecimiento económico. La investigación
aporta evidencia empírica contextualizada
que fortalece el análisis académico y sirve
como insumo para la toma de decisiones
y el diseño de acciones orientadas al cre-
cimiento económico de las medianas em-
presas.
2. Marco teórico
2.1. Conceptualización de la
transformación digital
2.1.1. Denición de transformación
digital
La transformación digital ha progresado
desde un enfoque centrado en la informa-
tización y en la digitalización hasta una
visión estratégica y global del cambio orga-
nizacional. Mientras que la informatización
se basa en la conversión de información
analógica en digital, la digitalización se
centra en la automatización y mejora de los
procesos existentes mediante tecnologías
digitales; por su parte, la transformación
digital hace referencia a un cambio radical
y transversal que modica los procesos, la
estructura organizativa e incluso el modelo
de negocio de la empresa (Verhoef et al.,
2021). En este sentido, la transformación
digital no se limita al uso de tecnologías,
sino que representa un enfoque estratégi-
co que integra la tecnología, la gestión, la
cultura organizacional y el talento humano
con el objetivo de potenciar la competiti-
vidad y la capacidad de adaptación de las
empresas en entornos económicos cam-
biantes (Medina et al., 2022).
2.1.2. Componentes clave de la
transformación digital
La transformación digital se presenta como
un proceso sociotécnico en el que la adop-
ción de tecnologías digitales debe acompa-
ñarse de cambios en la estructura y en las
prácticas organizacionales. Para Shahzad et
al. (2025), uno de los elementos esenciales es
la implementación de plataformas y herra-
mientas digitales comunes que facilitan la
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integración de las diferentes áreas funcio-
nales, evitan los silos organizacionales y
reducen los niveles jerárquicos y de for-
malización. En este sentido, la tecnología
cumple una función facilitadora, dado que
permite reorganizar los procesos internos
de trabajo, favorece la coordinación trans-
versal y respalda formas de trabajo más
ágiles y colaborativas en la organización.
De manera complementaria, la transfor-
mación digital también depende de capa-
cidades organizativas relacionadas con el
uso de la información y el liderazgo. Zhang
et al. (2025) indican que la capacidad de
utilizar los datos para la toma de decisio-
nes estratégicas constituye un componente
fundamental de la transformación digital,
ya que permite aumentar la eciencia y la
adaptabilidad, además de mejorar el ren-
dimiento empresarial. De igual manera, se
destaca el papel del liderazgo digital como
un elemento que vincula los recursos tec-
nológicos con la estrategia organizacional
y orienta a la empresa en entornos comple-
jos. A su vez, la cultura organizacional y el
liderazgo favorecen el uso de tecnologías
digitales y sostienen los cambios estructu-
rales necesarios para que la transformación
digital produzca resultados organizaciona-
les positivos (Shahzad et al., 2025).
2.1.3. Dimensiones de la transformación
digital en las empresas
La literatura más reciente coincide en que
la transformación digital es un proceso
multidimensional que va más allá de la
simple adopción de tecnologías y requiere
cambios integrales en las organizaciones.
A partir de una revisión sistemática de la
literatura, Morales et al. (2023) identican
que la dimensión tecnológica constituye la
base del proceso, dado que se encuentra
asociada a la adopción de infraestructuras
digitales, sistemas de información, plata-
formas tecnológicas y herramientas de ges-
tión de datos. Sin embargo, esta dimensión
presenta limitaciones cuando no se encuen-
tra articulada con los demás elementos
organizativos, porque la tecnología, por sí
sola, no garantiza el éxito de los procesos
de transformación digital.
De manera complementaria, el estudio
de Vărzaru y Bocean (2024) señala que la
transformación digital también presenta
una dimensión organizacional asociada
con cambios en la cultura, las competencias
del talento humano y las formas de trabajo,
así como una dimensión estratégica relacio-
nada con la integración de las tecnologías
digitales en el modelo de negocio y en los
procesos de creación de valor. Los auto-
res señalan que la transformación digital
supone una reconguración intencionada
de las operaciones y de la estrategia pa-
ra mejorar la eciencia, la innovación y la
competitividad. En este sentido, también
se reconoce una dimensión operativa, que
se maniesta mediante la digitalización y
optimización de los procesos productivos
y administrativos, los cuales contribuyen
directamente al desempeño económico de
las organizaciones cuando se encuentran
alineados con los objetivos estratégicos
(Vărzaru y Bocean, 2024).
2.2. Crecimiento empresarial económico
2.2.1. Concepto de crecimiento
empresarial
El crecimiento empresarial se concibe
como un proceso económico orientado al
aumento sostenido de las actividades y de
la capacidad de la compañía para generar
ingresos, lo que deriva en la mejora de su
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rentabilidad y en su perdurabilidad en el
tiempo; sin embargo, este término no se
debe confundir con lo que es el desarro-
llo empresarial, puesto que el crecimiento
empresarial está más relacionado con una
expansión cuantitativa, mientras que el
desarrollo empresarial es, en cambio, algo
relacionado con mejoras cualitativas en la
gestión, en la eciencia y la estructura orga-
nizacional necesarias para alcanzar sosteni-
bilidad en el futuro (Gonzales et al., 2023).
2.2.2. Indicadores de crecimiento
económico en las PYMES
El auge del crecimiento económico en las
PYMES queda, desde la literatura cientí-
ca, mayormente explicado a partir de los
niveles de productividad, del volumen de
ingresos que tienen como consecuencia
de la actividad de negocio y del empleo
generado. La productividad de la empresa
es un indicador clave, ya que demuestra
la capacidad de las PYMES de desarrollar
sus procesos productivos, aplicando una
forma de producir que optimiza los recur-
sos disponibles, lo cual proporciona a su
vez un mejor rendimiento económico y un
mantenimiento de la actividad a medio y
largo plazo. En este sentido, el aumento de
la productividad es identicado como un
aspecto clave del crecimiento económico,
ya que permite a las empresas mejorar su
capacidad operativa sin dejar de aumentar
su contribución al crecimiento económico
en conjunto (Surya et al., 2021).
De forma complementaria, los ingre-
sos empresariales junto al incremento de
la actividad productiva y la generación de
empleo representan indicadores de con-
solidación del crecimiento económico de
las PYMES. Por un lado, el incremento de
ingresos señala una mayor dinámica eco-
nómica y una mayor capacidad de nancia-
ción. Por otro lado, la generación de empleo
muestra el efecto de las PYMES en el desa-
rrollo del contexto económico y social por
el hecho de que, las PYMES que absorben
mano de obra y dinamizan el entorno pro-
ductivo. Las PYMES representan el mayor
número de empresas generadoras de em-
pleo y que su fortalecimiento productivo e
institucional lleva al desarrollo económico
de forma directa (Pirela et al., 2021).
2.2.3. Eciencia y competitividad
empresarial
La competitividad y la eciencia empre-
sarial son determinadas por el talento de
las empresas para explotar internamente
sus procesos y para aprovechar de forma
óptima y estratégica la digitalización frente
al mejoramiento de su contexto económico.
En el caso de las PYMES, la eciencia opera-
tiva (control de procesos, automatización y
correcto uso de recurso) tiene una inciden-
cia directa en la productividad, pasando a
ser la variable determinante de la rentabi-
lidad y del crecimiento. Con respecto a los
mercados digitales, esta forma de articular
las variables permite la reducción de costes,
la mejora de los tiempos de respuesta y la
conguración de ventajas competitivas sos-
tenibles. La evidencia empírica presentada
por Quimi et al. (2025) valida que hay una
relación positiva y signicativa entre e-
ciencia operativa, productividad y rentabi-
lidad en las PYMES de Ecuador, destacan-
do que la productividad es la variable que
hace posible la traducción de la eciencia
en mejores resultados económicos.
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2.3. Relación entre transformación
digital y crecimiento empresarial
2.3.1. Transformación digital como
factor de crecimiento
La transformación digital se establece como
un factor clave para el crecimiento de la
empresa, inuyendo en todos los aspec-
tos de la productividad, costes y merca-
dos. Esto viene dado por la aplicación de
tecnologías digitales como el big data, la
inteligencia articial o la computación en
nube que permiten mejorar entre otros
aspectos los procesos productivos, la
asignación de recursos y las decisiones
apoyadas en datos (Ren et al., 2022). Los
resultados empíricos y teóricos sugieren
por tanto que la transformación digital
incrementa la productividad total de los
factores, más allá del crecimiento que se
puede generar de forma tradicional. En este
sentido, refuta la llamada paradoja de la
productividad digital, incluso después de
controlar el problema de endogeneidad y
realizar pruebas de robustez. Por otro lado,
la digitalización también puede producir la
reducción de los costes operativos a partir
de la automatización o la disminución de
los costes de transacción, así como ayudar
a la expansión de su mercado eliminando
barreras geográcas e incluso mejorando
la coordinación con clientes o proveedores
(Xiong et al., 2025).
2.3.2. Factores determinantes en la era
digital
La literatura cientíca establece que los
factores internos suponen los factores cla-
ve para abordar la transformación digital
nacional, pues determinan la aceptación,
la instauración, el uso y la ecacia de las
tecnologías digitales. En este sentido, la
evidencia empírica demuestra que las
capacidades del talento humano como el
conocimiento digital, la autoecacia y la
innovatividad individual afectan de mane-
ra directa la actitud organizacional hacia
la transformación digital y la adopción de
estas tecnologías (Oh et al., 2022). De forma
parecida, la cultura organizacional innova-
tiva y el liderazgo del cambio apoyan una
alineación muy favorable entre la estrate-
gia de la empresa y el uso de tecnologías
digitales, reduciendo la resistencia interna
y facilitando la capacidad de adaptación
organizacional. En el caso de las pequeñas
y medianas empresas, los factores inter-
nos cobran mayor relevancia debido a sus
limitaciones estructurales, donde la capa-
cidad directiva del uso y la disposición del
personal, son esenciales para el impulso
de procesos de digitalización sostenibles
(Seppänen et al., 2025).
Por otro lado, los factores externos tam-
bién repercuten de una forma u otra sobre
la transformación digital al impulsar o li-
mitar su desarrollo. La evidencia demues-
tra que el acceso a los recursos nancieros
y a una infraestructura digital adecuada
determina la capacidad de las empresas
para invertir en tecnologías, en sistemas
de información y en la digitalización de las
funciones operativas y de gestión (Seppä-
nen et al., 2025). Un entorno económico y
regulatorio que sea favorable y sustenta
-
do por políticas públicas que incentiven la
digitalización permite reducir los riesgos,
empujar hacia la adopción tecnológica y
fortalecer la competitividad de las empre-
sas. Las condiciones ambientales y contex-
tuales en las que las empresas desarrollan
la transformación digital, al igual que el
grado de colaboración entre los factores
internos y externos, determinan el impac-
to de la transformación digital en el des-
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empeño y el crecimiento económico de las
empresas (Oh et al., 2022).
2.4. Contexto de la transformación
digital en Ecuador
2.4.1. Transformación digital y PYMES
en Ecuador
En Ecuador, la evolución digital de las
PYMES, se lleva a cabo de forma desigual y
con severas limitaciones estructurales. Las
PYMES reconocen que la digitalización es
una oportunidad para ser más competiti-
vas, realizar una optimización de sus pro-
cesos internos y poder atender a las nuevas
tendencias del mercado. Sin embargo, su
grado de adopción es aún deciente, sobre
todo en sectores tradicionales y en la propia
forma de las regiones periféricas del país.
Este fenómeno está condicionado por dis-
tintos aspectos que van desde el uso de tec-
nología digital a gran velocidad a raíz del
COVID-19, hasta una mayor digitalización
del consumo; no obstante, estos cambios
no han logrado consolidarse como proce-
sos integrales de transformación digital
en la mayoría de las PYMES ecuatorianas
(Durán, 2025).
De igual manera, el contexto de trans-
formación digital en las PYMES del país se
encuentra condicionado por importantes
brechas digitales en lo que a infraestruc-
tura tecnológica, formación en competen-
cias digitales del personal, y la situación
nanciera para llevar a cabo inversiones
en innovación tecnológica. Todo ello se evi-
dencia en que la adopción de herramien-
tas digitales no se lleva a cabo de manera
efectiva, incrementando las desigualdades
en la competencia en relación con otras em-
presas que cuentan con mayor madurez
digital. De forma simultánea, las PYMES
son altamente relevantes para el contexto
económico nacional, dado que constituyen
más del 90 % del total de empresas, apor-
tando también de manera signicativa al
empleo y al producto interno bruto, por lo
que se puede considerar la transformación
digital como uno de los ejes estratégicos
para el fortalecimiento del tejido empresa-
rial y el crecimiento sostenible en Ecuador
(Durán, 2025).
2.4.2. Crecimiento empresarial y
digitalización en la provincia de El Oro
En la provincia de El Oro, el crecimiento
empresarial de las pymes se ve limitado
por la brecha digital, las dicultades en el
acceso a la infraestructura tecnológica y
las dicultades de nanciación. La adop-
ción del comercio electrónico y de las TIC
permite mejorar la productividad de las
pymes y ampliar los canales de comercia-
lización para generar efectos positivos en
su desempeño económico (Gaona et al.,
2022). Existe una relación más intensa entre
digitalización y desempeño en las empre-
sas que cuentan con acceso a nanciación
y condiciones productivas para invertir en
tecnología y modernizar los procesos, lo
que evidencia que lograr la digitalización
puede resultar en un crecimiento empresa-
rial, pero que a su vez existen retos estruc-
turales que limitan su consolidación en la
provincia (Carrión et al., 2024).
2.4.3. Contexto local: medianas empresas
del sector comercial en Machala
El sector comercial de Machala representa
un eje importante de la economía local. Sin
embargo, la pandemia COVID-19 puso de
maniesto las limitaciones estructurales
de las medianas empresas, sobre todo en
relación con la digitalización, la infraestruc-
tura tecnológica y la capacidad de adap-
tación organizacional. A pesar de que los
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Sagbay et al. Transformación digital y su relación percibida con el crecimiento económico
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consumidores consideran que hay avances
en la adopción de herramientas digitales y
declaran un nivel de satisfacción general
del 84,80 %, todavía subsisten disparida-
des entre las expectativas y la experiencia
real del servicio, a raíz de los aspectos que
tienen que ver con los elementos tangibles,
la accesibilidad digital y la personalización
(Armijos et al., 2025). Estas dicultades
responden a calicaciones por limitacio
-
nes de inversión tecnológica, resistencia al
cambio y la falta de estrategias digitales
consolidadas que limitan la competitividad
y el crecimiento sostenible de las empresas
comerciales de Machala, aunque el mer-
cado local muestra una tendencia hacia la
aceptación digital.
3. Metodología
3.1. Enfoque de investigación
El presente estudio se desarrolló con un
enfoque cualitativo, dado que la informa-
ción se recopiló exclusivamente mediante
entrevistas en profundidad, orientadas
a entender las percepciones, experien-
cias y prácticas gerenciales asociadas a la
transformación digital y a sus efectos en
el crecimiento económico de las medianas
empresas del sector comercial del cantón
Machala. El uso de este enfoque permitió
estudiar el fenómeno desde el punto de
vista de sus protagonistas, priorizando la
interpretación de su discurso y del con-
texto organizacional, sin recurrir a medi-
ciones estadísticas ni al análisis numérico
(Espinoza, 2025).
3.2. Alcance de la investigación
El estudio fue descriptivo e interpretativo,
ya que buscó describir las características
del proceso de transformación digital e
interpretar cómo este se vincula, desde
la perspectiva de los participantes, con el
crecimiento económico de las medianas
empresas del sector comercial de Machala.
El alcance descriptivo permitió caracterizar
las herramientas digitales implementadas,
las áreas organizacionales impactadas, las
barreras de adopción y los benecios eco-
nómicos percibidos. Por su parte, el alcan-
ce interpretativo permitió comprender los
signicados, experiencias y valoraciones
expresados por los representantes empre-
sariales. No se buscó medir estadísticamen-
te el grado de asociación entre las variables
ni establecer relaciones causales, sino anali-
zar cómo las prácticas, estrategias y niveles
de adopción digital son interpretados por
los participantes en relación con el creci-
miento, la competitividad y el desempe-
ño económico, a partir del discurso de los
empresarios (Vizcaíno et al., 2023).
3.3. Método y técnica de investigación
Para el desarrollo del estudio se empleó el
método cualitativo y se aplicó como téc-
nica principal la entrevista semiestructu-
rada a directores y responsables del área
administrativa o tecnológica de las empre-
sas seleccionadas. Esta técnica permitió
obtener información detallada sobre las
decisiones estratégicas, barreras, motiva-
ciones y efectos percibidos de la transfor-
mación digital en el crecimiento económico
empresarial. En este sentido, como indican
González et al. (2022), las entrevistas cua-
litativas permiten acceder a signicados,
prácticas organizacionales y procesos que
no pueden captarse mediante instrumentos
estandarizados. La información recogida
se analizó mediante un análisis temático
y un proceso de codicación que permitió
identicar patrones y relaciones entre las
categorías analíticas del estudio.
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investigación Contemporánea ISSN-e: 2960-8015Vol. 5 -No. 1
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3.4. Población, unidad de análisis y
selección de participantes
Para organizar la información, a cada entre-
vista se le asignó un código anónimo com-
prendido entre E01 y E14. Las respuestas
fueron ordenadas según las preguntas de
la guía de entrevista y posteriormente se
realizó una lectura reiterada de los tes-
timonios con el propósito de identicar
expresiones, experiencias y signicados
relacionados con la transformación digi-
tal y el crecimiento económico percibido.
Durante esta primera etapa se establecieron
códigos iniciales vinculados con las herra-
mientas digitales, continuidad operativa,
ventas, logística, inventarios, costos, capaci-
tación, resistencia al cambio, productividad
y expansión comercial.
En una segunda etapa, los códigos que
presentaban similitudes fueron agrupa-
dos en categorías analíticas más amplias:
adopción digital, áreas organizacionales
transformadas, barreras de implementa-
ción, aceptación del talento humano, aporte
percibido al crecimiento de los ingresos,
optimización de costos, ampliación de mer-
cados y productividad laboral. Finalmente,
las categorías fueron comparadas entre las
catorce entrevistas para identicar patro-
nes comunes, diferencias entre empresas
y temas recurrentes. Este procedimiento
permitió construir los temas principales
presentados en las tablas y desarrollar una
interpretación cualitativa de las experien-
cias empresariales.
La suciencia de las catorce entrevistas
se determinó mediante el criterio de satu-
ración temática. Durante el análisis pro-
gresivo de la información, se compararon
los códigos y categorías identicados en
cada entrevista. En las entrevistas nales
se observó la reiteración de experiencias
relacionadas con las herramientas digitales,
las áreas transformadas, la capacitación,
la resistencia al cambio, los costos de im-
plementación y los benecios económicos
percibidos, sin que aparecieran categorías
o hallazgos sustancialmente nuevos. Por
esta razón, se consideró que la información
recopilada era suciente para comprender
el fenómeno desde la perspectiva de los
participantes seleccionados.
3.5. Población, unidad de análisis
La población objeto de estudio estuvo con-
formada por las medianas empresas acti-
vas pertenecientes al sector comercial del
cantón Machala y registradas en el directo-
rio de la Superintendencia de Compañías,
Valores y Seguros (2026). La unidad de aná-
lisis fue cada mediana empresa comercial,
mientras que la unidad informante estu-
vo constituida por el gerente, propieta-
rio, administrador o responsable del área
administrativa, operativa o tecnológica que
tuviera conocimiento directo de los proce-
sos de transformación digital desarrolla-
dos por la organización durante el período
2020–2025.
Dada la naturaleza cualitativa de la
investigación, se utilizó un muestreo no
probabilístico de tipo intencional y se se-
leccionaron catorce medianas empresas
comerciales. La selección no respondió a
criterios de representatividad estadística,
sino a la pertinencia de los participantes
para proporcionar información sobre el
fenómeno estudiado. Los criterios de in-
clusión fueron: encontrarse activa, pertene-
cer al sector comercial del cantón Machala,
estar clasicada como mediana empresa y
contar con un representante que tuviera
conocimiento directo y participación en
los procesos de digitalización de la orga-
nización.
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investigación Contemporánea ISSN-e: 2960-8015Vol. 5 -No. 1
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3.6. Consideraciones éticas
La investigación se llevó a cabo respetando
los principios de participación voluntaria,
condencialidad, anonimato y uso respon-
sable de la información. Antes de realizar las
entrevistas, se informó a los participantes
sobre el objetivo del estudio, el uso exclusi-
vamente académico de los datos y su dere-
cho a retirarse en cualquier momento sin
consecuencia alguna. También se obtuvo su
consentimiento informado para participar
en el estudio y registrar sus respuestas. Con
la intención de proteger su identidad, no
se incluyeron nombres personales, razones
sociales ni datos que permitieran identicar
a las personas entrevistadas o a las empre-
sas participantes. La información obtenida
se utilizó exclusivamente para analizar la
transformación digital y su relación per-
cibida con el crecimiento económico de
las medianas empresas comerciales de
Machala, Ecuador.
4. Resultados
Este apartado presenta los hallazgos obte-
nidos mediante las entrevistas realizadas
a representantes de catorce medianas
empresas pertenecientes al sector comer-
cial del cantón Machala. La información
fue organizada mediante análisis temático
en categorías relacionadas con la adopción
de herramientas digitales, las áreas organi-
zacionales transformadas, las barreras de
implementación, la aceptación del talento
humano, el aporte percibido al crecimiento
de los ingresos, la optimización de costos,
la expansión comercial y la productividad
laboral.
4.1. Caracterización general de las empresas entrevistadas
Tabla 1. Perl general de las empresas entrevistadas
Criterio de análisis Resultado identicado
Número de entrevistas válidas 14 entrevistas
Tipo de informantes Gerentes, administradores, supervisores, due-
ños, analistas y responsables operativos
Trayectoria empresarial Desde negocios jóvenes de 2 a 5 años hasta em-
presas con más de 60 y 80 años de presencia en
el mercado
Actividades predominantes
Comercio minorista, venta de productos de
consumo, materiales de construcción, servicios,
alimentos, tecnología, empaques, logística y ac
-
tividades vinculadas a comercialización
Ubicación de referencia
Machala y mercados relacionados con la pro-
vincia de El Oro
Periodo analizado 2020–2025
Nota. La tabla sintetiza las características generales de los participantes entrevistados y permite contextualizar
la diversidad empresarial considerada en el estudio.
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Las entrevistas evidenciaron diferencias
en los grados de madurez organizacional
y digital de las medianas empresas partici-
pantes. Las organizaciones con estructuras
administrativas más consolidadas señala-
ron una adopción más amplia de sistemas
ERP, CRM, facturación electrónica y he-
rramientas de control de inventarios. En
cambio, las empresas con menor madurez
digital concentraron su experiencia en re-
des sociales, comunicación con clientes y
herramientas básicas de venta. Estas dife-
rencias muestran que, incluso dentro de
una misma categoría empresarial, la digi-
talización fue experimentada de manera
distinta según la capacidad de inversión,
la trayectoria organizacional, el tipo de
actividad comercial y la preparación del
talento humano.
4.2. Nivel de adopción digital y áreas más impactadas
Tabla 2. Principales características del proceso de transformación digital
Categoría analizada Hallazgo principal Frecuencia aproximada
Inicio como respuesta a la crisis
sanitaria o restricciones de 2020
La digitalización surgió inicial-
mente como una necesidad pa-
ra mantener operaciones, ven-
tas o atención al cliente durante
la pandemia
10 empresas
Inicio como planicación estra-
tégica previa
Algunas empresas ya contaban
con una orientación digital an-
tes de la pandemia o la aplica-
ron como parte de su estrategia
empresarial
4 empresas
Uso de ERP, sistemas adminis-
trativos o control de inventarios
Herramientas utilizadas para
mejorar control nanciero, in-
ventarios, procesos administra-
tivos y gestión operativa
8 empresas
Uso de CRM o seguimiento de
clientes
Aplicado para fidelización,
atención comercial y registro
de clientes
5 empresas
Uso de e-commerce, redes so-
ciales, WhatsApp o platafor-
mas digitales
Principalmente aplicado para
ventas, comunicación comer-
cial y captación de clientes
Presente en la mayoría de res-
puestas
Uso de monitoreo digital, IA o
sistemas de control especiali-
zado
Aplicado en empresas con pro-
cesos logísticos, tecnológicos,
productivos o de seguridad
3 empresas
Nota. Las frecuencias son aproximadas porque algunas empresas mencionaron más de una herramienta
digital dentro de la misma respuesta.
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Los testimonios mostraron dos trayec-
torias de adopción digital. En diez empre-
sas, la digitalización surgió principalmen-
te como respuesta a las restricciones de la
pandemia y a la necesidad de mantener las
ventas y la atención al cliente. En las cua-
tro restantes, la incorporación tecnológica
formaba parte de una planicación previa
y fue profundizada durante el período ana
-
lizado. Las empresas con mayor madurez
digital integraron ERP, CRM y sistemas de
inventarios en sus procesos administrativos
y operativos, mientras que otras concentra-
ron su experiencia en comercio electrónico,
redes sociales y mensajería empresarial. De
esta manera, la pandemia actuó como un
elemento acelerador, pero la continuidad
y profundidad de la digitalización fueron
diferentes según la planicación, los re-
cursos y las capacidades internas de cada
empresa.
La adopción digital no fue interpretada
únicamente como una solución temporal
frente a las restricciones sanitarias, sino
como un proceso que posteriormente se
incorporó a la gestión empresarial. En este
sentido, uno de los participantes manifestó:
“La transformación digital inició principal-
mente como una respuesta de contingen-
cia ante la pandemia y posteriormente se
convirtió en estrategia empresarial” (E04).
Tabla 3. Áreas empresariales más impactadas por la digitalización
Área impactada Resultado observado Número de menciones
Ventas
Mayor uso de canales digitales,
redes sociales, atención virtual y
captación de clientes
4
Logística y cadena de suminis-
tro
Mejora en distribución, trazabili-
dad, tiempos de entrega y control
operativo
4
Administración
Automatización de procesos ad-
ministrativos, control nanciero e
inventarios
3
Todas las áreas / impacto in-
tegral
La digitalización modicó de for-
ma general las operaciones de la
empresa
3
Nota. La clasicación agrupa respuestas similares para facilitar la lectura de los resultados cualitativos.
Las áreas señaladas por los participan-
tes variaron de acuerdo con la actividad y
el nivel de adopción digital de cada em-
presa. En los negocios orientados directa-
mente al consumidor, los cambios fueron
percibidos principalmente en las ventas,
la comunicación virtual y la captación de
clientes. En las empresas con mayores nece-
sidades de distribución y almacenamiento,
los entrevistados destacaron el control de
inventarios, la trazabilidad, los tiempos de
entrega y la coordinación logística. Por su
parte, las organizaciones que implementa-
ron sistemas administrativos asociaron la
digitalización con una gestión más ordena-
da de la información nanciera y operativa.
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Por tanto, los testimonios muestran que la
transformación digital no siguió un único
patrón, sino que respondió a las necesida-
des especícas de cada organización.
4.3. Dicultades y aceptación del talento humano
Tabla 4. Barreras identicadas durante la adopción de tecnologías digitales
Barrera identicada Descripción del resultado Nivel de presencia
Capacitación, adaptación o re-
sistencia del personal
Se mencionó falta de competencias
digitales, necesidad de capacita-
ción, adaptación operativa y resis-
tencia inicial al cambio
Alta
Costos de implementación tec-
nológica
Varias empresas señalaron que la
inversión en plataformas, sistemas
o equipos representó una dicultad
importante
Media-alta
Reorganización logística u ope-
rativa
Algunas empresas tuvieron que
ajustar procesos internos para que
las herramientas digitales funciona-
ran correctamente
Media
Constancia en contenido digital
En negocios pequeños, la dicultad
estuvo en mantener publicaciones,
comunicación y presencia en redes
sociales
Baja
Ausencia de dicultades rele-
vantes
Solo una empresa manifestó no
haber enfrentado dicultades sig-
nicativas
Baja
Nota. Las barreras fueron agrupadas por temas comunes presentes en las entrevistas.
Las barreras presentaron diferencias en-
tre las empresas entrevistadas. En aquellas
que incorporaron sistemas administrati-
vos, inventarios o plataformas de control,
los participantes destacaron la necesidad
de capacitar al personal y reorganizar las
rutinas de trabajo. En otras empresas, la
principal limitación estuvo relacionada con
los costos de adquisición, mantenimiento
y actualización de las herramientas. Las
organizaciones con una digitalización más
básica señalaron dicultades para mante-
ner una presencia constante en redes socia-
les y canales virtuales. Estas experiencias
muestran que las barreras no fueron exclu-
sivamente tecnológicas, sino que también
estuvieron vinculadas con los recursos -
nancieros, la cultura organizacional, la pre-
paración del talento humano y la capacidad
de adaptar los procesos internos.
Entre las barreras organizacionales, algu-
nos participantes identicaron dicultades
para modicar las prácticas tradicionales de
trabajo. Uno de los entrevistados resumió
esta situación como “resistencia al cambio”
(E12), lo que evidencia que la incorporación
de tecnologías también requirió un proceso
de adaptación del talento humano.
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Tabla 5. Nivel de aceptación del talento humano frente a la digitalización
Nivel de aceptación reportado Número de empresas Interpretación general
5 – Excelente 5
Alta aceptación de las herramientas
digitales y mayor facilidad para in-
tegrarlas al trabajo diario
4 – Muy bueno 6
Aceptación favorable, aunque con
necesidad de capacitación y adap-
tación progresiva
3 – Bueno 2
Aceptación moderada, con limita-
ciones en medición o preparación
del personal
2 – Regular 1
Mayor resistencia o uso limitado de
herramientas digitales
Nota. La escala corresponde a las respuestas registradas por los entrevistados.
Once de las catorce empresas calica-
ron la aceptación del talento humano en-
tre “muy buena” y “excelente”, mientras
que las tres restantes reportaron niveles
moderados o regulares. Los participantes
relacionaron una mayor aceptación con
la capacitación, el acompañamiento de
los responsables y el uso continuo de las
herramientas. En cambio, las experiencias
menos favorables estuvieron asociadas con
dicultades para abandonar procedimien-
tos tradicionales, falta de competencias
digitales y desconocimiento de los bene-
cios de los nuevos sistemas. Por ello, la
valoración positiva no debe interpretarse
como ausencia de resistencia, sino como el
resultado de procesos de adaptación que
tuvieron diferente duración e intensidad
en cada organización.
La formación del talento humano fue
identicada como una necesidad duran-
te la incorporación de las tecnologías. Al
respecto, uno de los representantes seña-
ló: “Las principales dicultades estuvieron
relacionadas con capacitación tecnológica
del personal, costos de implementación y
adaptación de procesos administrativos tra-
dicionales” (E11). Este testimonio muestra
que el proceso no dependió solamente de
la adquisición de herramientas, sino tam-
bién de la preparación del personal y de
la reorganización de las prácticas internas.
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4.4. Percepción de la relación entre la transformación digital y el crecimiento
económico
Tabla 6. Aporte atribuido por los participantes a la transformación digital en el crecimiento
de los ingresos
Rango de contribución percibida Número de empresas Lectura del resultado
Entre 20 % y 30 % 3
La digitalización aportó al creci-
miento, aunque de forma moderada
Entre 30 % y 40 % 6 Fue el rango más frecuente, asocia-
do a mejoras en ventas, procesos e
inventarios
Entre 40 % y 50 % 2
Según los participantes, el aporte
percibido fue mayor en las empre-
sas con mayor uso de sistemas di-
gitales.
Más de 50 % 2 Casos con percepción de un aporte
muy elevado en ventas o produc-
ción
Sin porcentaje especíco 1
Se destacó más la satisfacción del
cliente que el crecimiento directo
de ingresos
Nota. Los porcentajes corresponden a estimaciones declaradas por los entrevistados, por lo que deben inter-
pretarse como percepción empresarial y no como medición contable auditada.
corresponden a estimaciones declaradas
por los participantes y no a cálculos obte-
nidos mediante estados nancieros audita-
dos, por lo que deben interpretarse como
percepciones empresariales.
La percepción sobre el aporte económi
-
co de la digitalización también se expresó
de manera directa en las entrevistas. Uno
de los participantes indicó: “La empresa
estima que la digitalización contribuyó
aproximadamente entre un 30% y 35% al
crecimiento de los ingresos brutos anuales”
(E10). Esta declaración debe interpretar
-
se como una estimación realizada por el
representante empresarial y no como un
porcentaje comprobado mediante registros
contables auditados.
Seis participantes estimaron que el
aporte de la transformación digital se ubicó
entre el 30 % y el 40 % del crecimiento de
los ingresos, mientras que tres señalaron
un aporte de entre el 20 % y el 30 %. Cua-
tro entrevistados atribuyeron porcentajes
superiores al 40 % y uno prerió destacar
la satisfacción del cliente sin establecer una
cifra especíca. Las diferencias muestran
que la valoración económica de la digitali-
zación no fue homogénea. Los porcentajes
más elevados fueron expresados por re-
presentantes de empresas con una mayor
integración de sistemas digitales en ven-
tas, administración, logística e inventarios,
mientras que los valores moderados apare-
cieron en organizaciones con una adopción
más limitada. En todos los casos, las cifras
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4.5. Optimización de costos, expansión comercial y competitividad
Tabla 7. Efectos económicos y competitivos de la digitalización
Dimensión analizada Resultado sintetizado
Costos operativos
Se redujeron tiempos de trabajo, errores administrativos, pér-
didas operativas y desorden en inventarios
Logística Mejoró la trazabilidad, distribución, tiempos de respuesta y
coordinación con clientes o proveedores
Captación de clientes Las herramientas digitales permitieron llegar a clientes jóve-
nes, consumidores fuera de Machala, compradores nacionales
e incluso mercados internacionales
Posición competitiva
Las empresas indicaron mayor rapidez de atención, mejor
capacidad de respuesta, delización y diferenciación frente
a competidores menos digitalizados
Productividad laboral En la mayoría de casos, los trabajadores pudieron gestionar
más ventas, más procesos o mayor atención al cliente con
apoyo de herramientas digitales
Inversión futura Varias empresas proyectan destinar entre el 10 % y el 15 % de
su presupuesto anual a innovación digital, principalmente en
automatización, logística, ventas y control operativo
Nota. La tabla resume los efectos económicos percibidos por los entrevistados durante el periodo 2020–2025.
cantones, provincias, puertos y mercados
externos. Estos hallazgos representan expe-
riencias y valoraciones de los participantes,
no una comprobación contable del efecto
económico de las herramientas digitales.
4.6. Interpretación general de los
resultados
En conjunto, los testimonios muestran que la
transformación digital fue interpretada por
los representantes empresariales como un
elemento relacionado favorablemente con
el sostenimiento o crecimiento de los ingre-
sos, la optimización de costos, la expansión
comercial y la productividad laboral. No
obstante, la intensidad de esta relación per-
cibida fue distinta entre las empresas. Los
mayores benecios fueron reportados por
quienes integraron herramientas digitales
Los participantes asociaron la transfor-
mación digital con una mejor organización
de los recursos, reducción de errores admi-
nistrativos, mayor control de inventarios,
cumplimiento de tiempos y ampliación de
la cobertura comercial. Sin embargo, es-
tas percepciones variaron según el tipo de
herramienta implementada. Las empresas
que integraron sistemas digitales en varias
áreas describieron benecios operativos
más amplios, mientras que aquellas que
utilizaron principalmente redes sociales y
mensajería empresarial concentraron sus
valoraciones en la comunicación y capta-
ción de clientes.
Asimismo, varios entrevistados identi-
caron la ubicación de Machala como una
condición favorable para combinar la di-
gitalización con la distribución hacia otros
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en ventas, administración, logística e inven-
tarios, mientras que las experiencias más
limitadas correspondieron a organizacio-
nes que emplearon recursos digitales de
manera aislada o concentrada únicamente
en la comunicación comercial.
El análisis también permitió identicar
que los participantes no entendieron la
transformación digital solamente como la
adquisición de tecnología, sino como un
proceso relacionado con la estrategia em-
presarial, la capacitación y la adaptación
organizacional. Las empresas con mayor
planicación digital y mejor aceptación
del personal describieron experiencias más
favorables, mientras que las restricciones
presupuestarias, la falta de formación con-
tinua y la resistencia al cambio estuvieron
asociadas con resultados percibidos más
parciales. De esta manera, los hallazgos su-
gieren una relación condicionada por las
capacidades internas de cada organización,
sin establecer que la digitalización sea la
causa directa del crecimiento económico
reportado.
5. Discusión
A partir de los resultados obtenidos en las
entrevistas, se identicó que la transforma
-
ción digital fue percibida por los partici-
pantes como una inuencia favorable sobre
el crecimiento de las empresas analizadas,
principalmente mediante la optimización
de los procesos internos y los canales de
venta, el fortalecimiento de la logística,
el control de inventarios y la relación con
los clientes. Este hallazgo cualitativo con-
cuerda con Calle (2022), quien sostiene
que la transformación digital permite a las
PYMES optimizar recursos, mejorar la com-
petitividad y fortalecer su participación en
mercados altamente competitivos mediante
el uso de plataformas digitales.
En las empresas entrevistadas en la ciu-
dad de Machala, este proceso se evidenció
mediante la adopción de herramientas co-
mo los sistemas ERP y CRM, el comercio
electrónico, las redes sociales, WhatsApp
empresarial, los sistemas de facturación
electrónica y las plataformas de control
operativo. Estas herramientas no solo per-
mitieron mantener la continuidad de los
negocios durante la pandemia, sino que
también se incorporaron progresivamente
a sus estrategias empresariales.
Uno de los hallazgos más destacados
fue que la pandemia de COVID-19 repre-
sentó un punto de inexión que aceleró
la digitalización de las empresas. Varias
organizaciones informaron que este pro-
ceso comenzó como una respuesta ante las
restricciones de 2020, pero paulatinamente
se convirtió en una estrategia transversal
que contribuyó a mantener las ventas, me-
jorar la atención al cliente e incrementar la
eciencia operativa.
Este hallazgo coincide con el estudio de
Townsend y Figueroa (2022), quienes seña-
lan que la crisis sanitaria y el connamien-
to aceleraron los cambios en las empresas,
obligándolas a modicar sus procesos,
mejorar la competitividad y desarrollar
estrategias digitales orientadas a conocer
mejor a sus clientes. En consecuencia, los
resultados indican que la digitalización de-
jó de ser una opción secundaria en el sector
comercial de Machala y se transformó en
una condición necesaria para sostener la
actividad económica en un entorno más
competitivo.
Del mismo modo, los resultados reejan
que las áreas más impactadas por la digi-
talización fueron las ventas, la logística, la
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administración y la cadena de suministro.
Este hallazgo coincide con lo señalado por
Ajuria et al. (2023), quienes demostraron
que la metodología de transformación di-
gital utilizada en las PYMES de logística
ligera aumenta la competitividad al me-
jorar la trazabilidad, la productividad, la
calidad, la rentabilidad y el nivel técnico.
En las empresas entrevistadas, esta re-
lación se observó en la reducción de los
tiempos de respuesta, el mayor control de
la mercadería, la coordinación de las en-
tregas y la optimización de los inventarios.
Este aspecto es relevante, pues señala que
la transformación digital no solo ayuda a
promocionar la actividad comercial, sino
que también fortalece la estructura opera-
tiva que sostiene el desempeño económico
de la empresa.
Los resultados relacionados con las
herramientas digitales utilizadas eviden-
cian diferentes niveles de madurez digital.
Algunas empresas incorporaron sistemas
más avanzados, como ERP, CRM, SAP, fac-
turación electrónica y sistemas de moni-
toreo digital, mientras que otras hicieron
uso de herramientas básicas, como redes
sociales, Instagram, WhatsApp y canales
de comunicación directa. Esta diferencia
concuerda con Galarza (2023), quien iden-
ticó avances en la adopción de software
de gestión empresarial, plataformas de co
-
mercio electrónico y comunicación digital,
aunque persistían barreras relacionadas
con los costos, la resistencia al cambio, las
brechas de habilidades y la seguridad de
la información. En este sentido, el presente
estudio proporciona evidencia local, ya que
la transformación digital no fue uniforme
en Machala, sino que dependió del tamaño
del negocio, del presupuesto disponible,
del conocimiento del personal y de la vi-
sión de sus directivos.
Las entrevistas también permitieron
identicar que la capacitación fue percibida
como una condición relevante para aprove
-
char las herramientas digitales. La mayoría
de las empresas calicó la aceptación del
personal entre “muy buena” y “excelente”,
aunque reconoció dicultades relacionadas
con la resistencia inicial, la falta de compe-
tencias digitales y la adaptación a nuevos
procedimientos. Este hallazgo guarda rela-
ción con Quimiz et al. (2024), quienes sos-
tienen que la transformación digital de las
PYMES requiere planicación estratégica,
compromiso directivo y formación del ta-
lento humano. En las empresas estudiadas,
los testimonios sugieren que la tecnología
no fue considerada suciente por sí sola,
ya que los benecios reportados estuvieron
relacionados con el acompañamiento, la
capacitación y la integración de las herra-
mientas en los objetivos de la organización.
Otro resultado relevante fue la estima-
ción realizada por los participantes sobre
el aporte de la transformación digital al
crecimiento de los ingresos. La mayoría
ubicó este aporte entre el 30 % y el 40 %,
mientras que algunos entrevistados men-
cionaron porcentajes superiores al 50 %.
Estas cifras no constituyen una medición
contable ni permiten establecer una rela-
ción causal, debido a que corresponden a
valoraciones retrospectivas de los repre-
sentantes empresariales. No obstante, en
un nivel interpretativo, las percepciones
coinciden con Naranjo y Barcia (2021),
quienes relacionan las estrategias digita
-
les de innovación con cambios favorables
en la estructura organizativa y operativa
de las PYMES ecuatorianas. En el caso de
Machala, los participantes vincularon prin-
cipalmente esta percepción con las ventas,
la automatización, el control de inventarios,
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la expansión de los canales comerciales y
la productividad.
En cuanto a la atención al cliente y la
captación de nuevos mercados, las entre-
vistas reejan que las herramientas digita-
les permitieron alcanzar a consumidores
jóvenes, clientes ubicados fuera de Machala
y compradores de otros cantones o provin-
cias que preeren los canales virtuales. Es-
te resultado se relaciona con los hallazgos
de Martínez y Ordoñez (2024), quienes
encontraron que las PYMES de servicios
de internet en Cañar adoptan tecnologías
digitales, canales de comunicación, inte-
ligencia articial y chatbots para mejorar
la atención al cliente y la eciencia ope-
rativa. Aunque las empresas de Machala
no utilizan de manera generalizada herra-
mientas avanzadas, como los chatbots y la
inteligencia articial, se observa un patrón
similar: la digitalización mejora la atención
al cliente, permite ofrecer respuestas más
rápidas y fortalece la competitividad frente
a los negocios que aún no han incorporado
herramientas digitales.
Por otro lado, los participantes rela-
cionaron la digitalización con la optimi-
zación de los costos operativos. Entre las
experiencias señaladas se encontraron la
reducción de errores administrativos, el
mayor control nanciero, la disminución
de pérdidas de inventario, la mejora de
los tiempos logísticos y la posibilidad de
gestionar un mayor número de procesos
con el mismo personal. Estas percepciones
coinciden con lo expuesto por Martínez et
al. (2024), quienes señalan que la adopción
tecnológica puede fortalecer la competiti-
vidad, la permanencia y la resiliencia em-
presarial. Sin embargo, los resultados del
presente estudio deben interpretarse co-
mo valoraciones de los entrevistados y no
como evidencia nanciera directa de una
reducción de costos o de un incremento de
la eciencia.
Sin embargo, los resultados también re-
ejan que las limitaciones de la transforma-
ción digital se hacen evidentes cuando no
existen planicación, presupuestos espe
-
cícos ni mecanismos de medición. Algu-
nas empresas con menor nivel de madurez
digital indicaron que no gestionan presu-
puestos destinados a la innovación digi-
tal, no utilizan herramientas tecnológicas
para optimizar costos y tampoco registran
las ventas por empleado. Esta situación
coincide con lo señalado por Vásquez et
al. (2023), quienes indican que las PYMES
enfrentan problemas para introducir pro-
cesos de transformación digital debido a la
limitada capacidad organizacional, la falta
de herramientas adecuadas y la necesidad
de desarrollar competencias internas. Por
tal motivo, la transformación digital no se
desarrolla de igual manera en todas las em-
presas; sus efectos son mayores en aquellas
que cuentan con una estrategia clara, una
inversión sostenida y mecanismos para me-
dir los indicadores de desempeño.
Desde una perspectiva territorial, los
testimonios aportan elementos para com-
prender las particularidades del sector co-
mercial de Machala. Los participantes seña-
laron que la ubicación de la ciudad facilita
la conexión con otros cantones, provincias,
puertos y mercados externos, por lo que las
herramientas digitales fueron percibidas
como un complemento de estas ventajas
logísticas. La comunicación con clientes,
el seguimiento de pedidos, el control de
inventarios y la trazabilidad permitieron,
según sus experiencias, aprovechar de me-
jor manera la dinámica comercial del terri-
torio. De esta forma, la relación percibida
entre digitalización y crecimiento no estuvo
determinada únicamente por la tecnología,
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sino también por las condiciones comercia-
les y logísticas propias de Machala.
El principal aporte de la investigación
consiste en proporcionar evidencia cua-
litativa local sobre la manera en que los
representantes de medianas empresas
comerciales interpretan la relación entre
transformación digital y crecimiento eco-
nómico. A diferencia de estudios centrados
exclusivamente en indicadores tecnológi-
cos o nancieros, este trabajo permite re-
conocer los mecanismos señalados por los
participantes (ventas, logística, inventarios,
capacitación, reducción de errores y am-
pliación de mercados), así como las con-
diciones que limitan su aprovechamiento.
El estudio muestra que esta relación per-
cibida fue heterogénea y estuvo condicio-
nada por la madurez digital, los recursos
disponibles, la preparación del personal y
la planicación empresarial.
6. Conclusiones
La investigación permitió describir e
interpretar que los representantes de las
medianas empresas del sector comercial
de Machala percibieron una relación favo-
rable entre la transformación digital y el
crecimiento económico durante el período
2020–2025. La incorporación de sistemas
administrativos, plataformas de comer-
cio electrónico, redes sociales, medios
de comunicación digital y programas de
control de inventarios fue asociada por
los entrevistados con mejoras en las ven-
tas, la atención al cliente, la logística y la
organización interna. La mayoría estimó
que el aporte de la digitalización se ubicó
entre el 30 % y el 40 % del crecimiento de
los ingresos; sin embargo, este porcentaje
corresponde a una apreciación empresarial
y no a una medición nanciera o contable
auditada.
Los testimonios también evidenciaron
diferencias entre las empresas participan-
tes. Los representantes de organizaciones
que integraron las herramientas digitales
en varias áreas y desarrollaron procesos de
capacitación reportaron benecios percibi-
dos más amplios en productividad, control
de costos, reducción de errores, expansión
comercial y capacidad de respuesta. En
contraste, las empresas con una adopción
concentrada principalmente en redes so-
ciales o herramientas básicas expresaron
resultados más limitados. Estos hallazgos
sugieren que la relación percibida entre
digitalización y crecimiento estuvo con-
dicionada por la capacidad nanciera, la
madurez organizacional, la planicación y
la preparación del talento humano.
Finalmente, los participantes identi-
caron los costos de implementación, la
resistencia al cambio y la escasez de com-
petencias digitales como las principales
barreras del proceso. La aceptación del
personal fue valorada de manera más favo-
rable en las empresas que proporcionaron
capacitación y acompañamiento durante la
incorporación de las tecnologías. En conse-
cuencia, los resultados permiten considerar
la transformación digital como un proceso
estratégico valorado positivamente por los
representantes empresariales, aunque no
permiten armar que haya causado direc-
tamente el crecimiento económico de las
empresas estudiadas.
6. Limitaciones del estudio
El estudio presenta algunas limitaciones
que deben considerarse al interpretar los
resultados. En primer lugar, la investigación
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se desarrolló con catorce medianas empre-
sas seleccionadas mediante muestreo inten-
cional, por lo que los hallazgos no pueden
generalizarse estadísticamente al conjun-
to de empresas comerciales de Machala
o de otras localidades. En segundo lugar,
la información se basó en las experien-
cias y percepciones de los representantes
empresariales, sin contrastarse con estados
nancieros, registros contables auditados
o indicadores objetivos de productividad
y crecimiento. Asimismo, las estimaciones
porcentuales sobre el aporte de la digitali-
zación corresponden a valoraciones decla-
radas por los participantes. Finalmente, la
delimitación geográca al cantón Machala
restringe la aplicación de los resultados a
otros contextos empresariales con condicio-
nes económicas, tecnológicas y territoriales
diferentes.
Contribución de los autores
YAST: Conceptualización de la investiga-
ción, revisión bibliográca, elaboración del
instrumento, recolección de datos, análisis
de resultados y redacción del manuscrito.
JFZA: Diseño metodológico, aplicación de
las entrevistas, organización de la informa-
ción, análisis e interpretación de los resul-
tados y elaboración de la discusión.
BCMS: Supervisión académica, orientación
metodológica, revisión crítica del conteni-
do, validación de los resultados y aproba-
ción de la versión nal del artículo.
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Copyright (c) 2027. Yorvi Alexander Sagbay Tinoco, Jorge Felix Zaruma Angel,
Bernard César Macías Sares.
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Investigación Contemporánea 07 - 2025 Vol. 3 - No. 2 ISSN-e: 2960-8015
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